Las evaluaciones tradicionales del desempeño, basadas en
medidas financieras, no son suficientes en un ambiente de negocios cada día más
complejo, donde los activos intangibles y las relaciones cobran cada día más
importancia.
Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (tablero
de comando o cuadro de mando), sistema gerencial que vincula el logro de las
metas estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una
organización.
Este nuevo sistema combina medidas tradicionales
financieras (basadas en el desempeño pasado), con factores no financieros,
diseñados para generar negocios en el futuro.
Este libro tiene un excelente inicio al hacer una
reflexión con respecto a la forma de volar un avión y su complejo proceso para
hacerlo elevar, donde te pone a pensar que es necesario tener varios
instrumentos de medición y evaluación para poder llegar a un nivel de
competencia futura bastante productivo y eficaz, ya que la parábola del jet se
asemeja mucho a la realidad por manejar un organización hoy en día a través de los complejos entornos competitivos
es, por lo menos, tan complicado como hacer volar un uno, necesita utilizar
todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación,
para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados
futuros.
Capitulo
1 La Medición y la Gestión en la era de la Información
.
Las empresas se encuentran en medio de una transformación
revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la
competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1860
hasta cerca de 1975, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían
capturar los beneficios procedentes de economías de escala, pero a pesar de
todo esto la tecnología era importante, siendo las de mayor éxito las empresas
que podían encajar la nueva tecnología en sus productos, y que ofrecían una
eficiente producción en masa de productos estándar. Sin embargo las compañías ya no podían
obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida
aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una
excelente gestión de los activos y pasivos financieros, por lo cual el entorno
de la era de la información, para todas las organizaciones exige tener nuevas
capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para
movilizar explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en
algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y
físicos, por tales motivos nacen nuevas tendencias al momento de gestionar y
efectuar la administración de los recursos.
Como consecuencia estos autores plantean un entorno operativo donde se
visualiza un nuevo esquema de funcionamiento para las organizaciones:
a) EXISTENCIA DE FUNCIONES CRUZADAS: los procesos deben estar
integrados, combinando los beneficios de la especialización con la velocidad,
eficiencia y calidad de los procesos, no funcionar de forma separada ya que
propicia la no cooperación.
b) LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES: las operaciones de
producción y aprovisionamiento se derivan de los pedidos de los clientes, no
como resultado de los planes de producción.
c) LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES: se debe ofrecer productos y
servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de
clientes.
d) ESCALA GLOBAL: se compite con las mejores empresas mundiales, se debe
combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones
globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
e) INNOVACION: los ciclos de vida de los productos se acortan, se deben anticiparse
a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y servicios nuevos
empleando rápidamente la tecnología.
f) EMPLEADOS DE NIVEL: todos los empleados aportan valor gracias a lo
que saben y a la información que pueden proporcionar, se debe invertir en el
conocimiento de un empleado, así como gestionar y explotar esos conocimientos.
A medida que las organizaciones intentan
transformarse para poder competir - con éxito - en el futuro, recurren a toda
una variedad de iniciativas de mejora:
- Gestión de calidad total
- Sistemas de distribución y de
producción "justo a tiempo" (JIT)
- Competencia basada en el tiempo
- Reducción de costos
- Diseño de organizaciones
orientadas al cliente
- Gestión de los costos basada en
la actividad (ABC y ABM)
- Otorgar poder a los empleados
- Reingeniería
Los avances que ocurren en la actualidad exigen un cambio importante, y
ello incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizada
por la organización. La navegación hacia un futuro más competitivo, más
tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si
uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros, por consecuencia se busca crear un sistema de
medición que permita la organización transformar su visión y misión en miras de
estrategias más competitivas para el mercado actual considerando el capital
intelectual como la base de principal para lograr el cambio de deseado,
cultivando a este factor se lograra mayor productividad en las empresas.
Capitulo 2 ¿Por qué necesitan las Empresas un Cuadro de Mando Integral?
Para estos autores la contabilidad financiera no
contempla la inclusión y valoración de los activos intangibles autogenerados,
como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las
habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los
clientes; las bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros
fiables. Sin embargo, estos son los activos y capacidades críticas para
alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe considerarse
que en el presente siglo el camino al éxito no puede conseguirse si uno se limita
a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada,
debido a que los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias
de la organización a través de entornos competitivos, por lo cual para Kaplan y
Norton faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado
o destruido por las acciones de los directivos de las organizaciones y
establecen el desarrollado de un nuevo enfoque: El Cuadro De Mando Integral, el
cual es un sistema que pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en
todos los niveles de la organización.
El cuadro de mando integral proporciona un marco, una
estructura y un lenguaje, para comunicar la misión y la estrategia; al
articular los resultados que la organización desea, y los inductores de esos
resultados, los ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el
conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la
consecución de los objetivos a largo plazo. El CMI debe ser utilizado como un
sistema de comunicación, de información y de formación, y No como un sistema de
control. Por lo cual desarrolla cuatro perspectivas diferentes para dar a
entender su enfoque:
1.
Financieras: los indicadores
financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de
acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas
o generación de cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por
ejemplo los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o
el valor añadido económico.
2.
Clientes: identificados los
segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y
las medidas de actuación para ello, entre los indicadores se incluye la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.
3.
Procesos internos: se identifican los
procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas
de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados
y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a
identificar procesos totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que
representan el ciclo corto de la creación de valor.
4.
Formación y crecimiento: identifica la
estructura que la organización debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los
sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los
empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de
los empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para
facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán
medidos a través de los procesos críticos.
En
sí, Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los
inductores de actuación de esos resultados para el futuro. Aunque la
multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente
puede confundir, si son construidos adecuadamente de acuerdo con una unidad de
propósito, todas las medidas consistentes, están dirigidas a la consecución de
una estrategia integrada, el intentar comunicar la estrategia a través del
cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios:
·
Las relaciones causa - efecto: Una estrategia es un
conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse
explícita la secuencia de hipótesis respecto de las relaciones causa-efecto,
entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos
resultados.
·
Los inductores de
actuación:
Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la
forma en que hay que conseguir esos resultados y tampoco proporciona la
información referida al grado de logro de la estrategia planteada.
·
La vinculación con las
finanzas:
deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de
Mando Integral con los objetivos financieros pero sin la miopía que dimanan de
un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras de corto plazo.
Finalmente es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema
de medición, el cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestión
que puede ser utilizado para:
·
clarificar la estrategia y obtener consenso sobre ella
·
comunicar la estrategia a toda la organización.
·
realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
·
obtener el feed.-back para mejorar o modificar la estrategia.
En conclusión, se puede inferir que el CMI permite a las organizaciones
establecer planes estratégicos de forma organizada evaluando diversos aspectos,
conllevando con esto al éxito de las empresas a lo largo de sus trayectoria
productiva, con fines de satisfacer las necesidades existente en diversas
comunidades de forma eficientes y eficaz.
Maestrante: Alma Landaeta
almalandaeta12@gmail.com
Grupo 23-A Maestria en Gerencia Empresarial
Ensayo sobre el analisis Capitulo I y II Libro Kaplan y Norton
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